Fuente: ClarínCuando falta coordinación, hasta una pieza de ropa puede ser problemática. En un punto de ata, tal vez aparezca registrada como "remera blanca manga corta" y en otro, como "remera blanca básica", con precios distintos, aunque sea exactamente el mismo artículo y en la misma firma. Son cosas que suceden en cualquier cadena comercial, incluso las que tienen pocos locales, pero aparecen, en especial, en las compañías familiares que crecieron desordenadamente, o en franquicias mal armadas. Y constituyen una clara señal de alerta.
"Cuando empecé manejaba todo en forma casera, como hace la mayoría de las empresas, pero me di cuenta de que no se puede", dice Claudio Zafarani (49), fundador de Garcón García, una firma que diseña y vende indumentaria y accesorios masculinos de última moda.
Desde el 2007, cuando puso en marcha el emprendimiento, lleva adelante un ambicioso plan de expansión. En la actualidad, tiene varios locales propios, otros franquiciados y muchos multimarca, principalmente en Capital Federal y el Gran Buenos Aires. También llega a algunas provincias, y a México y Chile. En el corto plazo, quiere poner un pie en el mercado estadounidense.
El secreto de Zafarani, para manejar de manera homogénea la creciente red de Garcón García, es el asesoramiento externo y la organización en equipos de trabajo, algunos de ellos tercerizados. La estrategia se despliega en los conceptos de stock, circuito del producto, sistema administrativo, marketing, prensa, visual y, por supuesto, producción.
Por ejemplo, el manejo del stock está en manos de Compañía de Inventarios, y el circuito del producto es tarea de la consultora Mind & Process. Esta última se mueve por encima de todo el proceso administrativo. Controla los posibles cortocircuitos entre los recursos humanos, los sistemas operativos, la fabricación, el depósito, los traslados, los precios y las ventas, entre otras variables. Una tercera empresa se encarga del visual; o sea, la ambientación de las vidrieras y los locales: que tengan imágenes, prendas, olores y música que generen sensaciones similares en el cliente.
"En cuanto a los precios, son todos iguales, se establecen desde la casa central", dice Zafarani, que antes de iniciar su emprendimiento fue diseñador y productor de muchas firmas internacionales. Afirma que ni él mismo puede ir a un local a modificar el valor puesto en una etiqueta. "La marca significa el muchacho García afrancesado", agrega el dueño de Garcón García, que vislumbra el negocio más allá de las fronteras argentinas.
Actualmente, fabrica más de 20.000 prendas por temporada, con unos 50 productos diferentes, desde camisas y pantalones hasta accesorios de todo tipo.
El caso de Garcón García permite pasar en limpio una lista básica de temas que deben tomarse en cuenta para el manejo homogéneo de varios locales.
Algunos fueron mencionados; otros, están implícitos: imagen corporativa, precios, productos, stock, facturación, administración, contabilidad, compras, transporte, logística, recursos humanos y asuntos legales.
Quien sugiere la anterior enumeración es Sebastián Blas Díaz (33), de SBD Consultora Comercial. El hombre tiene un perfil particular. Además de ser licenciado en Comercialización, posee un master en Estrategia y Geopolítica de la Escuela Superior de Guerra, del Instituto de Enseñanza Superior del Ejército. Y observa la cuestión con mirada amplia. "La gran ventaja de la unificación es la denominada economía de escala", dice. Y recuerda la clásica fórmula, según la cual se obtienen mejores costos si los productos se adquieren en volúmenes importantes. Esto influye directamente en las ganancias, porque permite comprar barato y vender al mismo precio que la competencia. A veces, incluso, es posible bajar los valores de venta. Lo mismo piensa de asuntos un poco más etéreos, como la imagen corporativa, donde se encuentran tanto la estética como la distribución física, lo externo como lo interno. Díaz afirma que una imagen unificada empieza en el cartel de la puerta, pero llega hasta el personal, que debe estar capacitado y a disposición del cliente.
Tres locales en Pilar. "Cuesta pasar de tener pocos empleados en un solo local, a manejar treinta o cuarenta, en tres lugares distintos", dice Pablo Gasparini (44), creador de Dulce Pilar junto a su socio Alejandro Muñoz Wright (52).
Empezaron en 1992, con una heladería y hoy poseen tres confiterías -con heladería y servicio de café- en las que, entre otros productos, venden las tortas más conocidas del partido bonaerense de Pilar.
Su eslogan es: buena mercadería a precios razonables. Se jactan de que, hasta en tiempos de inflación galopante, mantuvieron las mejores recetas y la calidad de los productos.
Al igual que Garcón García, Dulce Pilar cuenta con el asesoramiento de Mind & Process, que les ahorró tiempo y dinero, porque les permitió homogeneizar las áreas administrativa, de recursos y de stock. Para el manejo de inventario, usan Maxirest, un programa informático gastronómico que registra, en forma exhaustiva, el ingreso y egreso del depósito. Además, tienen una persona de confianza exclusivamente dedicada a recibir la mercadería, almacenarla, contarla y controlar a la gente que entra y sale.
Esto es lo que Juan Carlos Tagtachián (46), de Tagta Consultora, llama "personal crítico". Para este licenciado en Administración, especializado en redes comerciales, hay integrantes de las empresas que deben cuidarse especialmente, como cualquier capital. Sin llegar al extremo de considerarlos insustituibles. Aconseja, por el contrario, preparar el recambio, transferir a otros el conocimiento comercial, tecnológico y productivo.
Este esfuerzo tiene un efecto directamente unificador. Para Tagtachián, un indicador importante es el momento en que el fundador no recuerda los nombres de todos los empleados. Eso constituye una señal de que la etapa de crecimiento, embrionaria, se quebró, por lo que se requieren nuevas herramientas de control, capacitación y asesoramiento.
Sin embargo, los emprendedores suelen demorarlas. "La gran trampa de las pequeñas y medianas empresas es creer que el apoyo externo es un gasto y no una inversión", dice el fundador de Tagta Consultora.
En este aspecto, los dueños de Dulce Pilar fueron audaces. "Decidimos asesorarnos, debido al agrandamiento vertiginoso de la empresa", dice Gasparini. Su negocio creció, desde la década de 1990, al mismo ritmo que los countries del norte del Gran Buenos Aires.
La multiplicación de barrios cerrados de alto nivel socioeconómico amplió su público, pero también trajo una competencia feroz, que los obligó a actualizarse permanentemente.
Hoy por hoy, reinvierten gran parte del dinero que ganan en mejorar la imagen y ofrecer nuevos productos. "Intentamos estar a la vanguardia: creo que si te quedás, te pasan por encima", dice Gasparini.
Volviendo al momento de la expansión del negocio, cuando Dulce Pilar se convirtió en una red de tres locales, pasó de cinco empleados a treinta en pocos meses. Corría el año 2008. Fue entonces que se pusieron en contacto con la consultora Mind & Process, cuyo acompañamiento se limitó -primero- exclusivamente a cuestiones administrativas, pero luego se fue ampliando. Al cabo de un año y medio, acordaron tomarse un año sabático, para probar cómo funcionaba todo si los acompañantes sacaban el pie del acelerador. Actualmente, siguen trabajando juntos.
Respecto de los precios, Gasparini aclara que son similares en todos los locales, aunque a veces hay factores externos que los obligan a hacer excepciones. Es el caso de uno de los puntos de venta que, por tener una pizzeria cerca, no ofrece la clásica promoción de pizza con gaseosa bonificada. Gasparini explica que es, simplemente, una decisión de lealtad comercial, para no chocar con la competencia.
Por su parte, Juan Carlos Tagtachián concluye que, lo fundamental, es una "identidad de marca unificada" y la "homogeneidad de los productos", dos conceptos que, sin embargo, deben estar abiertos a las particularidades de cada lugar.
Recuerda que hasta los grandes supermercados hacen adaptaciones locales a partir de una oferta central. Por ejemplo, con la inclusión de productos regionales en las zonas con mayor presencia de una comunidad determinada. O incluyendo un patio de juegos infantiles en los barrios más poblados por familias jóvenes con hijos.
Tres locales en Barrio Norte. "Considero fundamental tener un contacto de afecto, de cariño, con el cliente; algo que no abunda", dice Mirta Helueni (58), dueña de Loren, una firma que confecciona y vende ropa femenina en talles grandes.
La marca fue creada por ella y su marido, Víctor Helueni (65), en 1976, cuando pusieron el primer local de venta al público, en una galería del barrio porteño de Once.
Después el negocio creció y decidieron cambiar de zona. Ahora tienen tres puntos de venta, todos en Barrio Norte.
Aunque muchos conocen la marca porque contrató como modelos a las actrices Zulma Faiad y Graciela Pal, además de la periodista Susana Fontana, el distintivo de Loren es la atención al cliente. Para Mirta, ése es el factor que unifica su estrategia.
Como se dedican a vender talles grandes, las dientas son mujeres que, habitualmente, tienen mucha dificultad para encontrar ropa. Por eso, su objetivo más profundo -dicen los Helueni-es la transformación de la compradora: que se sienta más joven y delgada.
Eso requiere aprender, día a día, del mensaje de su público que, en ocasiones, siente vergüenza hasta de salir del probador. "Hay gente que es tan gordita, que ni quiere mirarse al espejo", dice la empresaria, y aclara que, aunque hizo cursos de marketing, las suyas son todas ideas propias.
Ella y su marido pertenecen a esa raza de emprendedores que se hicieron a sí mismos. Nada de asesoramientos externos: todo lo contrario de Garcón García y Dulce Pilar.
La otra cara de la moneda -en esto de hacerse a sí mismos- es que Loren tiene un crecimiento limitado. Por ejemplo, sus dueños se niegan en forma terminante a franquiciar la marca, aunque reciben decenas de pedidos de diferentes puntos de la Argentina. Algunos de los más insistentes llegan de Córdoba, Tucumán e Iguazú.
Mirta se confiesa ser una mujer muy controladora, que no soportaría la posibilidad de que en otros lugares traten mal a la clienta usando su marca.
La única posibilidad de cambio en este punto es que sus hijos -un varón y dos mujeres-hereden el negocio familiar y decidan abrirlo a nuevos mercados. Pero, para eso, tienen que pasar varios años.
Haciendo un poco de historia, en realidad, los que empezaron con los talles grandes fueron los padres de Víctor, que tenían un pequeño taller textil en el barrio de Once. Mirta llegó al ruedo como amiga de la hermana de quien es hoy su marido; luego, lo conoció a él, y se produjo el flechazo. Tanto, que hasta se enamoró del negocio familiar. Con el tiempo, la actual dueña de Loren dejó su puesto de administrativa en la empresa Fiat, para salir a "corretear" locales comerciales. Iba con una valijita, barrio por barrio, negocio por negocio, y mostraba la mercadería.
Con respecto a la atención al cliente, consideran que exige un esmerado entrenamiento de los empleados. Los Helueni tienen una decena, contando a los que fabrican la ropa y a las vendedoras. A todos les inculcan lo que ellos llaman "el estilo Loren", que va desde el diseño de las prendas, hasta la forma de recibir al público o la manera de atender el teléfono. A todas las posibles compradoras, las tratan de usted, les preguntan el nombre y les dicen el propio.
Aquí, Mirta revela otra clave. Para que el personal les responda, antes tienen ellos que responderle al personal. En primer lugar, con muy buenos sueldos. La otra pata del negocio es el orden: "La mente falla, hay que estoquear permanentemente y reponer a medida que se vende. Si la mercadería no está disponible, baja la satisfacción de la dienta y se pierden ventas".
En tales casos, Tagtachián propone que se informe al público en qué sucursal puede encontrar lo que busca. De todos modos, el especialista agrega que, si bien esto ayuda al consumidor, es una circunstanda de debilidad, se está informando una carencia.
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