Cuál es la estrategia detrás de una brand que renace. El reposicionamiento y la búsqueda de nuevos consumidores.
En los últimos tiempos, los consumidores volvieron a ver en las góndolas marcas que no podían comprar desde la década del '80 ó '90. Así, casi como si se tuviera una máquina del tiempo, hoy se consiguen de nuevo galletitas Tentaciones, KesBun y Crush en el kiosco. Los hombres pueden volver a vestirse con Mc Taylor, usar zapatillas Diportto o comprarse bombachas de campo Pampero. Ni hablar de los padres nostálgicos que les regalan a sus hijos Rasti para jugar.
Claro que la decisión de revivir una marca debe venir acompañada de un trabajo previo y posterior de marketing y branding. "Lo primero que hay que entender es el grado de recordación de esa marca y qué historia tenía en su momento que hoy vuelve a ser relevante", explica Diego Casares, Managing director de Believe Branding. Entonces, en mercados cada vez más competitivos, hay que encontrar el diferencial. "Sí o sí hay que rescatar esa uniqness, la característica que hizo única a la marca en un determinado momento y por lo que tiene sentido traerla", completa. La decisión suele plantearse porque en el entorno actual hay marcas que no pueden cubrir los nuevos espacios, porque no tienen un diferencial o una historia para contar. Entonces, las compañías revisan el portfolio y surge la posibilidad de resucitar una brand abandonada o discontinuada (algo que suele darse luego de fusiones o adquisiciones). En otros casos, son emprendedores o empresarios que buscan dar una vuelta de tuerca a su negocio. "Con lo que hay que ser cuidadosos es con rescatar la esencia, entenderla y poder reinterpretarla", advierte Casares. "No la podes traer exactamente igual, porque el entorno y el contexto son diferentes", completa. El objetivo final, siempre, es recuperar o retener la lealtad de los clientes, para lo que hay que apelar a algo más que la funcionalidad, fácil de superar por la competencia. Aquí, entra en juego lo emocional.
A eso apostaron, por caso, los hermanos Juan José y Germán Fernández, que compraron Mc Taylor en 2004 y la relanzaron en 2007. Su abuelo y su padre eran sastres y eso les despertó una pasión por la moda y el diseño de indumentaria que quisieron volcar emprendiendo en una marca. Ante la disyuntiva de crear o no una nueva brand, eligieron resucitar Mc Taylor. "Fue una marca muy reconocida para el segmento alto en la Argentina y en la alta sastrería alguien habla de un traje Mc Taylor y sabe que está hablando de calidad. Como nuestro fuerte es la sastrería, queríamos una marca que nos represente en ese sentido", explica Germán sobre la brand, que había quebrado en 1999.
El siguiente paso fue un estudio de mercado, que les indicó que Mc Taylor, creada en los '60, era relacionada con calidad y diseño. "La gente también tenía una imagen de algo clásico y antiguo, por lo que tomamos esos valores y la relanzamos con una imagen más actual y aggiornada. Lo primero que vio la gente fue algo renovado, entonces quedó pegado este imaginario de calidad y diseño", cuenta Fernández. Los nuevos dueños mantuvieron el logo y los colores, aunque hicieron un restyling que buscó mantener la esencia. Por caso, en los locales mantuvieron la fragancia que solía tener la brand.
Los hermanos Fernández invirtieron $ 5 millones, desde el estudio de mercado hasta la apertura de su último local en el Abasto, y lanzaron campañas publicitarias de la mano de personajes como Iván de Pineda y Leonardo Sbaraglia. Hoy, apuntan a un ejecutivo de mandos medios altos de 30 y 40 años. En el proceso de modernización, desarrollaron una línea de ropa de sport (jeans incluidos) y evalúan producir indumentaria femenina. Facturó $ 13 millones en 2010 y espera un crecimiento de 30 por ciento para este año.
Vuelta a la infancia
El regreso de Rasti se gestó de la mano de Dimare, una juguetería con más de 45 años en el país. La empresa argentina tenía su propio sistema de ladrillos, Bloqui, que compartía características similares. Pero, superada la crisis de 2002, cuando las empresas nacionales volvieron a apostar por la fabricación en lugar de la importación, en el seno familiar se acordaron de Rasti, una marca admirada por todos. "La rastreamos y terminamos comprando la marea y la matricería. En ese momento, el 80 por ciento de nuestras ventas eran de Bloqui y teníamos miedo de canibalizarlo, por lo que decidimos hacer un estudio de mercado", recuerda Daniel Dimare, director de Marketing y Comunicación Institucional de la compañía.
Los resultados les mostraron que el camino a seguir era conservar la esencia. O sea, modernizar los ladrillos, pero respetando los valores que significaban para los padres, que hasta recordaban aspectos diferenciales del logo y las gráficas de las cajas. "Lo lanzamos en junio de 2007 y ese mismo año superó 20 por ciento las proyecciones estimadas. No sólo no canibalizó las ventas de la otra marca, sino que las fraccionó: vendió un 50 por ciento más. Hoy, representa el 38 por ciento de nuestra facturación y vendemos unos 680.000 al año", cuenta Dimare.
El otro punto a tener en cuenta fue que la categoría de juguete didáctico -como Rasti- entra a los hogares por intermedio de un adulto. Es decir, no son productos que pidan los niños. Por eso, las primeras campañas de comunicación y publicidad apuntaban a los adultos. El siguiente paso fue ampliar la categoría, con productos de ladrillos para segmentos de niños más pequeños, como de seis a 24 meses.
Los estudios de mercado, entonces, representan una pata clave a la hora de analizar la resurrección de la marca. En el caso de PepsiCo, Internet fue el canal para determinar qué quería el consumidor. La compañía lanzó un sitio web, llamado RetroSnacks, que tenía como objetivo relanzar algunos de los snacks más recordados de la década del 80. Los usuarios podían votar entre la vuelta de KesBun, Ruffles o Buntzel, además de recomendar otros posibles.
¿El ganador? KesBun, con más de 70.000 votos.
"Empezamos a recibir pedidos de que volvieran algunas marcas, por eso pusimos la decisión en sus manos", explica Pablo García, director de Marketing de PepsiCo Cono Sur. KesBun, que era de la compañía, nació en 1960, fue integrante de los copetines de los '80 y se discontinuó en 1994. Desde el año pasado, está de vuelta. "En nuestro caso, funcionó bien conservar la esencia de la marca. Mantuvimos la forma, los atributos más recordados del paquete y el sabor, al que sólo le hicimos mínimas modificaciones para reducir las grasas trans", revela García.
Pero no es la única apuesta: dentro de esa campaña, también se lanzó una edición limitada de dos meses de los pochoclos acaramelados PopKorn, que habían dejado de producirse en el año 2002. "Como muchos consumidores los pedían, hicimos otra prueba de mercado. Resultaron tan exitosos que decidimos lanzarlos masivamente. En los próximos meses estarán en las góndolas", anticipa. Y, aunque no revela cuáles, asegura que hay dos nuevos proyectos "retro" en marcha. Para García, lo principal a tener en cuenta es que no se puede relanzar exitosamente cualquier marca. "Es importante que haya marcado un momento o tenido un lugar en la vida de los consumidores. Y que el producto sea ganador en el contexto actual donde le toca competir", afirma. Otra brand tradicional local que renació es Magiclick, producto inventado en 1963 por Hugo Kogan, director del departamento de Diseño de la empresa Aurora. Sin embargo, debido a la proliferación de encendedores importados, la compañía lo dejó de fabricar en 1993. Los empleados, entonces, compraron la marca. Entre ellos, Humberto Urbani, que cuenta que los compradores tuvieron que hipotecar sus propiedades, pero finalmente consiguieron adquirir el activo. "Tuvo relativa continuidad, pero el universo de productos nacionales tuvo una feroz competencia de la mano de la importación masiva", recuerda Urbani. Finalmente, en 2002, relanzó la marca en encendedores, y hoy planea el relanzamiento en la producción nacional de electrodomésticos y encendedores, impulsado por varios estudios de marketing que determinaron que "la marca supera al producto", según Urbani. "A partir del nuevo apoyo a la industria nacional, la marca vuelve al ruedo, de la mano de Famiel", puntualiza.
Branding retro
En el mercado de calzado también hay marcas que, después de desaparecidas, vuelven con una apuesta diferente. El público adulto mira con nostalgia cuando sus hijos adolescentes corren a comprar zapatillas Flecha o Pony, testigos de su infancia. O cuando en los shoppings se vuelven a ver etiquetas como New Balance, de la mano de Emiliano Fitá, dueño de Wanama y que también relanzó John L. Cook (la marca familiar) como Cook.
Otro caso es el de los calzados Diportto, que volvieron a comercializarse de la mano de Alberto Sellaro, presidente de la Cámara de la Industria del Calzado (CIC), que obtuvo la licencia por cinco años para fabricar estas zapatillas deportivas que en algún momento se habían importado desde Italia. "Es una marca bien cuidada, que nunca se vendió en hipermercados, y recordada. Hace 20 años era líder de mercado. Hoy, buscamos modernizar los diseños", dice Sellaro, al frente de una fábrica con casi 50 empleados.
Negoció la licencia en octubre del año pasado y comenzó una campaña publicitaria que apuntó a la televisión y la radio. A principios de enero salieron al mercado los primeros pares de zapatillas, con una línea deportiva femenina, además de botines de fútbol para hombre. Se comercializan en tres locales, puntos multimarca y algunas cadenas de casas deportivas. Con una inversión inicial de más de US$ 300.000, Sellaro espera vender 1000 pares de zapatillas por día este año y, el que viene, superar los 1500.
Distinto es el caso de Pampero, a punto de cumplir 100 años y en manos de sus nuevos dueños, Gabo Nazar, fundador de Cardón, y la familia Karagozian, propietaria del grupo textil TN Platex. Este caso, sin embargo, es una excepción, porque la marca no desapareció completamente, sino que se alejó de los principales polos comerciales. La falta de publicidad y marketing la dejó en el olvido. Ahora, se espera el relanzamiento oficial bajo el nuevo mando para antes de septiembre de este año.
"La vemos como líder en muchos de sus productos, pero notamos que la gente tiene poca accesibilidad", dice Nazar. Para él, es multitarget, porque tiene una relación cultural y de afecto con la sociedad que le permite una demanda de gran elasticidad. "Los estudios muestran que la brand se puede extender de la categoría rural a otras como indumentaria de tiempo libre, así como volver al segmento de ropa infantil", añade Nazar. Una vez finalizada la compra de US$ 4,8 millones, habrá un presupuesto de US$ 1 millón para la estrategia de comunicación. La venta se hará en locales exclusivos -que tendrán franquicias-y comercios multimarcas. Para el primer año, apuesta mantener un volumen de producción de 3 millones de unidades y, para el siguiente, un crecimiento de 25 por ciento en las unidades.
Fuente: Apertura
